他说我们企业发展了几十年

2019-03-04 10:51

  讯】华为成功最大因素是华为的文化。核心价值观对一个企业是非常重要的,因为它一些基本的理念会支撑你的很多制度,或者对员工的行为会产生很大的影响。

  有一句话说核心价值观是企业的基石,是成功企业的文化基因,这个基因不是在你的文字里,是在你一代又一代员工的思想深处,他是认同这个东西的。

  也可能华为15万人,你采访了149000人,他们都说不清楚华为文化是什么,但是他们行为上都高度一致,都体现了这些导向,这是企业最需要的。

  我们不需要在一个企业培养那么多文化教员,而是把企业文化作为一种基因,大家是代代相传,并且是在发展、在演进的,这可能是最好的状态。

  体育界的林丹是比较强的运动员,因为他中间走过很多弯路,也受过一些打击,但是他依然挺过来了,这样的运动员的后劲是不可小看的。

  一个企业的核心价值观,包括一些高度浓缩的口号,如果说背后没有它的故事,尤其没有它的失败或者说挫折、走的弯路的这些过程的话,就很难支撑在员工群体代代相传。因为你讲的是大家认同的道理。

  在早期,华为公司招了很多高才生,大家都有技术情结,都想在华为搞一个全世界都没有的东西,在这方面,我们公司自己都花了不少学费,走了很多弯路。

  我们认为没有先进技术肯定不行,但是只要领先对手半步就可以,我们是贴近客户需求的,比对手领先半步就可以。

  如果我们领先三步,就可能成为先烈,你就不是一个企业了,你可能是一个有充足资金支持的迁延性的研究机构,企业不能在技术上盲目创新。

  我们现在发展到一定时间以后,我们的开发队伍里养了4000多人,2012年实验室里全球的研究所都是他们管,他们就是天天在那里搞未来五到十年的研究。

  这是你积累了以后,为未来做准备的,担心有颠覆性的技术出现之后,你没赶上时代的发展,这是有意识准备的。客户需求是我们发展的原动力,尤其是在产品的开发上。

  华为公司经过这么多轮变革,我们把这些变革摆在一起,主线就是从客户的需求到满足客户需求的产品完整的交付,包括对客户未来投资的保护等。

  实际上就是走了这么一个链条,叠加了很多我们经历的大变革,包括我们的客户关系怎么处理、客户对未来有什么焦虑。客户关系管理也是我们引入的一个变革。

  产品设计和服务都是靠人,怎么用人?我认为这里有两点:1、在你的回报体系里不要让雷锋吃亏;2、客户需求导向要贯穿在干部的选拔、员工的招聘、培养等环节。

  你总是停留在道义上的提倡,慢慢它的感召力就衰减了,就像我们每年说学雷锋,如果雷锋很多的话,就不用提倡学了。在当时中国那个社会有雷锋这样的人物,确实是很了不起的。

  华为的发展是没有什么背景的,华为这个名字也没什么特点。曾经有一个中央领导来我们公司视察时,说我们的名字起得很好,叫“中华有为”,这让我们觉得无意中也有了一种使命感。

  华为没有任何背景,在高科技领域打拼非常艰难,任正非也说,早知道这么难我就不做这一行了。但是我们经过多年的实践发现,靠艰苦奋斗,我们在创业阶段就可以使一个企业真正立于不败之地。

  公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时手机不能关机,随时随地都在处理随时发生的问题,现在因为全球化后的时差问题,总是夜里开会。

  现在我们变革的成果慢慢应用了,流程打通了,监管的手段跟上了,我们的授权也在逐步地往下放,在深圳总部也不用总在夜里开会。

  现在我们理解的艰苦奋斗更多的是思想层面的,华为有了这么多优势,或者说已经具备了一定的基础以后,你如果松掉了这根弦,可能就把你文化的主旋律丢掉了,这是很可怕的。

  另外,我们对干部有特殊的要求,很多对干部的要求已经形成了明确的导向要求,包括一些潜规则——比如,华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神,有新的任务指派给你的时候,你不能推三阻四。

  我们有员工是这样的,他在中国区干得很好,我们要把他选派到拉美,他找出各种理由不想去,那我们就让你把位置腾出来,不是说这个干部不能用,其实他能力很强,但是我们不能用他,因为用了他就会形成一种风气。

  同时,我们也要让干部保持艰苦朴素的工作作风。我们现在老一点的员工个人经济上的积累也还是比较高了,很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。

  在这种情况下,我们也提倡艰苦奋斗,你可以买好一点的房子,买好一点的车,我们也没有明文规定不允许开好车,但是几乎没有看到这样的情况。

  在我们车库里能看到比较好的车,但是豪车还真是没有,这是一种“潜规则”,因为这种东西会误导大家。年轻员工他过了几年自己收入高的时候,自然就理解了,他不需要做这些展示。

  为什么在这个时候还要呼唤更多的奋斗者?就是因为我们具备了这些优势,所有优势是靠员工的努力,如果我们丧失了艰苦奋斗的作风,骄气和骄傲习气蔓延,大公司病爆发出来,我们的战略就很难实现。

  在八九年前,公司曾经刻过一个碟,整合了全球很多国家民族的乐曲,当时是为了让我们以工科生居多的员工队伍在人文感知上更多一些。这里我摘了一段诗,叫《梦的力量》,我把其中最后一段给大家念一下:

  1995年底,号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败,在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标,公司市场部和全公司都震动了。(华为在1995年还是有一些技术上的优势的)

  1996年元月,市场部领导就策划了一件事,十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报,在会上交两份报告,让大家评价。

  一份是辞职报告,通过了你的辞职报告,你就得把位置让出来,让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告,总结1995年的失败,规划1996年,如果让你继续在这个位置上,你怎么将团队带向成功。

  曾经有客户在交流的时候问我,你们公司能不能做到干部能上能下?我说我们公司完全能做到,他说我们企业发展了几十年,我们比较难做到,你们怎么做到的?

  我认真想了一下,我说我们稀里糊涂就做到了,因为当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳,现在是我们公司的董事长,在公司集中资源、最核心、地位比较高的市场部,他们率先做了这个举动以后,无意中形成了华为公司干部能上能下的风范,以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。

  2000年,任正非在市场部大辞职四周年的典礼上做了讲话。他说,我首先认为不应该发奖章,发奖章就要有评委,评委的能力应该比你们的高,你们的精神是至高无上的,你们的行为是不用别人评价的。

  到了1998年4月中旬,开发系统2000多名员工集中到深圳的一个剧院去听一盘录音,是客户录的对公司提出的中肯意见。听完这个录音后一个月左右,中研部组织了一次反幼稚、强化商品意识、坚持市场唯一验收标准的交流会,把他们的思想和全公司进行分享。

  2000年,我们的研发体系把飞到全国各地去救火的机票复印出来,然后还有开发出客户不需要的产品,把这些东西作为特殊的奖品发给他们,让他们在这个会上讲,他们今后该怎么做,就是立足于改进,而不是说仅仅上去批斗他们一下。

  曾经有一个研发的副总监,后来也成为我们公司高级的领导,有一次在吃饭的时候他还说起这个事,他说当年“奖”给他的这个产品,他现在还放在家里的书房中,他现在经常会看这个东西,想到自己当年的一些失误,然后认识到失误之后,怎么一点点改进,真正地为公司、为客户带来价值。

  2013年我们和党委也签了协议,从2014年开始,华为公司干部层面高层级的组织和一定级别的干部,他们的组织层面和个人层面的自我批判今后都是例行开展,由每个部门把它当成工具来操作。

  这个自我批判不同于批评和自我批评,我们是自己批判自己,自省为主,但是你不能说自省之后什么都不改,你自省的心路历程要分享给大家,由大家给你做一个补充。

  同时光把它分享出来,你还要想着怎么改进。华为除了开放、妥协、灰度以外,自我批判在很多时候也是能指导我们实践的,有时候看不见未来的方向,我们从这里找到方向。

  首先我们对创新的理解有这么几个方面:第一,你要有创新的心态;第二,创新不是关起门来创新,它是围绕客户需求的,同时创新也要善于结合人类发展的成果。

  如果我们什么都要想自己开发,这样的公司在面向未来大的网络、大的构造需求的时候可能走得不会太远。

  第一, 聚焦到主业务流。一个企业可以做的事情太多了,但是有诱惑出现的时候,你要坚持你的主业,一个公司不可能在所有领域都变得很强,像我们的终端,虽然他们有很大的雄心大志,但是我们在终端领域还没有系统这么深厚,所以我们要专注在一个领域,不能轻易投到别的领域。

  比如说我们看德国人做车,大的层面你考察几个月都清楚了,但是很多质量、可靠性它是基础在支撑,并不是你轻易能看到的,就像我们说一个好的装修不是单看外表就能看出来的,因为大量的装修是隐蔽的工程,是表面看不到的,但是这些工程有什么样的规范,我们缺乏产业积累。

  第一,反对完美主义;第二,反对烦琐哲学;第三是反对盲目创新;第四,我们在具体的对员工的实践里,也要反对没有全局观的干部主导变革。

  一个干部的鼓动能力很强,影响也不小,但是他没有全局观,他总是想为他的部门争取一些后门,或者在变革的过程中故意打破既有的一些好的平衡,这样没有全局观的干部是很危险的,我们历史上也是有这样的教训;第五,反对没有业务实践经验的员工参加变革。

  公司通过几年的置换,把海外有业务实践经验的人员抽到机关来,就是为了防止没有业务实践经验的员工参与变革。因为变革你仅仅是停留在纸面上,找一些专家约束一些工具、方法,设计一些流程、制度,这是很容易的,关键是要嵌入到你的变革当中去。

  现在我们面临一个西方所有大公司都面临的问题,就是员工怎么样对公司诚信,我们现在建立了一个点、线、场的体系。

  一个企业里的员工可能有30%是道德高尚的,遇到什么损害企业行为的机会,看到这种现象的时候,他是不会这么做,并且会干预,甚至举报的;还有30%属于很容易犯错误,很容易伸手的;中间40%属于普通员工,如果企业管理得规范一些、严格一些,他就不会犯错误,这也符合管理学上说的“破窗户理论”,这也是类似的道理。

  我们公司认为不主动犯错的员工比例大一些,不止30%,主动犯的那些可能只有10%,60%属于普通员工,这是我们的假设。

  通过审计、稽查,建立威慑,这是必要的,但是更多的是要防止我们的干部和员工犯错误。这个为什么说沉重呢?

  我们这些员工不是这两年犯错误,而是前几年我们的制度和规范还不是那么健全的时候,员工一边为公司做一线,一边为自己谋了私利,我们感到很可惜,在这方面也做了一些反思和对比。

  前几天,我还在看哈佛大学两个教授写的《腐败与改革》,写的全是美国在高速成长期的腐败,把这些事对照现在中国公务员队伍里出现的事,比我们现在知道的事还要严重。

  所以前年(2011年)我们和香港廉署进行了一次沟通后,在去年(2012年)9月也设立了一个廉洁自律的账户,员工曾经对公司做出这样行为的,在公司没有查到他的时候,自己赶紧改正,最好是实名打上去,如果你觉得你过不了心里这个坎,可以匿名,也没有关系。

  如果审计部今年(2013年)回溯流程,查到你三年前伸手了,后来你把钱打到这个账上了,按照公司政策,提前主动改正了错误,我们就既往不咎。

  上次我问了一下,我们这个账户上已经有人主动打回来几百万,这个数字既让我们高兴,也让我们沮丧,至少证明我们有很多员工意识到自己犯过了错误,要赶紧改正。

  作为一个企业,才15万人的队伍里,光非洲的一些很基层的员工都会做一些吃拿卡要的事情,作为一个国家在快速转型的时期,有这样的事情,我们除了激愤,更重要的是要理性,要寻找一些好的做法。

  公司经过这两年,我们把反腐败的架构逐渐运作成熟,可以支撑华为公司未来面向20万人、30万人、40万人规模的时候,我们不至于这个堡垒会从内部攻破,就像巴林银行,它是因为内部的管理,一个操作员就可以把发展得很好的公司搞垮。

  对华为公司来讲,我们在小公司的时候,都靠大家齐心合力打拼,这本身是我们的传统,尤其是在市场体系下。

  但是我们现在面临一个新的问题,公司的组织是垂直化的趋势,但是流程的打通,从客户的需求到价值,这是横向打通的,这中间定位了很多流程的角色,在这个过程中,就它和传统的非常清晰的部门职责形成了一些冲突,有些地方也成为模糊地带,所以我们现在要提倡核心价值观里的团队合作。

  以前的研发团队、市场团队一起打市场,打破部门墙,同时鼓励员工在流程的运转当中,如果说这个地方你可以主动介入更有利,你就提方案,也许公司的流程,大的层面都已经设计好了,但是到下面这些细枝末节的地方,我们还在规划当中的时候,你理解了公司的优化导向以后,你就去做,可能慢慢地做下来就成为你部门的一种职责。

  文化起到我们流程运用当中的一些填补空隙的作用。同时我们也是矩阵式的管理,来自行业、区域的各方面的交叉,如果少了合作,华为很快就会有官僚习气蔓延的情况,这是我们高度审视和杜绝的。

  现在面临全球化、多元化和多样化的环境,我们觉得要把文化真正地深入人心,要做三方面的事情:让教育和传播让更多人听到;要通过树标杆促进员工建立一些自己的愿景,让文化看得见;要通过实实在在的激励让员工真正感受到这套文化最后落到他的身上,让文化摸得着。

  我们现在有两份报纸,还有一份杂志。我们在英文版上也加大了很多宣传,现在我们的心声社区,从今年(2013年)5月我们已经开了外语版,很多当地的员工申请来当版主。我们用这种方式传递文化的时候,在员工当中起到了发酵的作用。

  主要就是进行科学的评价,一个是我们强调全面的绩效,不是看你报表的数字,而是要看你履职的情况,以及为客户创造细微价值的贡献,这些都要综合起来考虑,这就是要解决雷锋吃亏的问题。

  同时看你的相对贡献,你跑得快我们就给你更高的评价,对应你的回报更多。另外,你要和自己比差距,和其他人比贡献,大家都想成为这个团队里的佼佼者,还要和过去比,比自己的进步。

  在华为公司有一种状态,落伍了不难受,落伍了大不了就离开了,我可能到别的公司去还很不错,但是最怕的就是在华为公司的停滞状态。

  基层有些管理者在一个小范围不注意对员工的辅导、支撑、帮助,往往只是用考核的大棒来挥舞,在这个公示的过程中,员工会监督,我们也会看。

  同时,如果这个管理者总是以个人喜好搞一些小帮派,员工是不服的。我们的评价就是要真正落实,让员工层面真切地感受到。

  让文化看得见还有一个就是我们提倡关爱员工,除了一些生活协调委员会帮助大家参与健康有益的活动以外,华为还做了两个方面的事情强化。

  一是帮助员工减压,我们用一套情绪压力测评的方法,让员工知道自己的压力指数;同时管理者和大家一起讨论怎么样减压、怎么分享。

  所以我们现在建立这套比较完善的学习系统,员工可以在网上注册,然后学到他本专业之外的知识,对他的长远发展有帮助。到去年(2012年),网络学习系统开通三年了,学习达到400万人次。

  你的激励,尤其是物质激励方面,你应该让员工感到与你的文化导向是完全一致的。2013年10月的干部大会提出要丰富我们的激励手段,尤其是加强非物质方面的激励。

  同时我们要把短期的激励和长期的激励做到平衡。在公司发展到现在这个阶段,我们提出打破平衡,拉开差距。

  华为目前对人员管理和激励,从薪酬、福利这些硬的方面已经有了一些基础,今后可能会按照这次干部大会提出的丰富激励的手段,我们会在员工的发展和认可这些纬度把很多具体的事情扎扎实实地做起来,向全员推广。

  现在我们的激励框架已经形成了很多探索,从去年(2012年)下半年又多了一个,任正非亲自签发了总裁嘉奖令,这个嘉奖令就打破了很多平衡。

  我认识一个获奖的员工,我说你们总共200万的总裁嘉奖,你们几个人分?他说总共10个人分,把他们乐坏了。

  我们让我们的文化是摸得着的,我们的这些导向,包括从平衡到打破平衡,导向冲锋,这一系列形成闭环,让员工完全能感受到。

  原来是发纯金的金牌,价值8000元。后来觉得太小了,而且有的海外的员工要带它回国,海关不能通过,所以我们后来做成一个铜的镀金的金币。这仅仅是其中之一。

  从2010年开始,这些金牌员工都有机会参加公司的会,并且任正非和他们合影,所以很多员工看重这个,他觉得这个比发几万块钱更有价值。

  金牌团队主要是发奖金,奖金额度拉得很开,海外的团队比较多,中国区的少一些。少的几万块钱也有,多的有7位数的。这个数字不是关键的,关键这个导向是要鼓励大家去贴近客户的地方、去一线。

  任正非提到,不管是什么行业,最后这个行业的资源会枯竭,但是你的文化是生生不息的,所以他提出,资源是会枯竭的,只有文化生生不息。